Editor, Mary MacLeod-Jones
Note: The following is an edited transcript of a presentation given by George Casey at the EEBA Builder Benchmark Group (BBG) retreat hosted by the Mitsubishi Electric Performance Construction Team at Lake Lanier, Georgia, on July 18, 2022. The BBG is a non-competitive forum of homebuilding professionals who share best practices in high performance building techniques and business practices. To learn more about the BBG, please click here. You can hear the original program on the EEBA Better Home, Better Future podcast or watch it on YouTube. Download George’s presentation here.
George Casey: I originally presented this program in response to the 2008 economic downturn, but it’s applicable today as well. Here are a few quick lessons I learned that might be helpful for other homebuilders:
Know what business you're in and capitalize for it. Are you a developer? Are you a builder? If you do multiple things, each one of them requires a different capital structure. If you're doing land business, you better have a lot of equity, but if you are a builder, you can have a reasonable amount of debt because you're spinning your inventory relatively fast. You should ask yourself, "are we capitalized correctly?"
The next lesson is a corollary. Remember the adage, "you can buy more land in an afternoon than you can get rid of in a lifetime?" Having plenty of land is great, but during a downturn, it can take you down.
Just because you can borrow or lend money doesn't mean you should. Most of the destructive boom-busts have been driven by new money coming into the asset class without fully understanding the risk profile. For example, the build-for-rent market makes me wonder if build-for-rent properties could be a big chunk of potential spec inventory just sitting out there. Be careful when the spigots begin to open too much.
You can't cut too deep, too fast. When things start to go south, hard decisions must be made, and they're oftentimes personal. Whether it's cutting people, spending, production prices…
We know "cash is king," but what does that mean in terms of what you do differently?
You’ll need to manage cash flow, not just the income statement, as part of your regular routine. And when I say 'regular routine', I'm suggesting a 13-week rolling cash flow projection that you should review with your CFO or controller every week. And then update it six weeks in, and going out another thirteen. You'll be managing your cash tightly, knowing your receivables, knowing your payables, and being inclusive in cash projections.
Share the pain with your vendors sooner rather than later. Always keep a reserve. Cut spending fast and keep very tight controls. In the tough times as a division president, I was doing any VPO over $100, where normally I would only look at it if it was over $5000.
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"Organizations tend to do the things they are organized to do, and what needs to be done in a downturn is different than in an upturn"
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Know your numbers. Know your P&L. Know your cash. Know your margins. Know your market comps. Know your spec limits. Know where you break even. Know where you are in the cycle. Know your historical relationships. Find reality. Deal with it fast and communicate that reality to your employees.
Have a bias toward action. When in doubt, act. Let the banks and investors know what your strategy is frequently and in writing.
Communicate. Figure out who the elephants are and micromanage them. Who might take you down? And are you keeping tight to them? Is it a bank, an investor, or a subcontractor? This hard in-your-face reality is better than rumor any day. Figure out who you want in the foxhole with you ahead and cut to that core quickly. Who do you want in the room with you? Whether it's the salespeople or your operating people... know who you want there. Many of you have heard this expression, "In God we trust. All others bring data.”
Focus on processes. In other words, don't be afraid to change your organization. I have this phrase, “organizations tend to do the things they are organized to do," and what needs to be done in a downturn is different than in an upturn or a steady state.
Somebody who may be your strong purchasing person might be better someplace else, or vice versa. Find the current bottleneck or opportunity and organize around it. Cycle time; closing out jobs; market comps; sitting inventory; bank and investor relationships; ask yourself, who owns those things? It may be somebody who is junior in the organization that must handle this stuff.
Have someone whose job it is to constantly look at sitting inventory. It may be a couple of times a week to make sure it hasn't become a supply dump. Do you have your salespeople looking to make sure there are no burned-out light bulbs in your model homes? It’s time to pay attention to all those details.
Shy salespeople have skinny kids. No sell? No eat. Put senior managers in the field to both evaluate and help sell. If sales are your problem, are you out there on the weekend seeing who's coming in? Sell alongside of your salespeople. During a downturn, the difference between survivors and the walking dead is competent salespeople.
Value enhancements like landscaping. In slow times, I would run a neighborhood landscape contest and use the local garden club to judge. Everyone who chose to enter would get roughly $100 worth of some seasonal flowers like petunias or mums. In a few weeks, once they had a chance to spruce up their properties, we’d run the contest. First prize winners would receive, for example, landscape maintenance for a year. The second prize would be, say, $500 worth of bushes. The objective was to get the entire community to spruce itself up through a little spirited competition. Yes, it may cost you five or 10 grand, but it’s worth it to have a community that is active and alive.
The Seven Ps of Marketing. When in doubt, compare yourself to your competition based on the seven Ps of marketing: Product, Price, Place, Promotion, People, Process, and Presentation. Use that checklist to measure how you are doing and where you're weakest. That's a way to help make sure you're on the top of your game. And this is the final thing.
The old rules will probably not apply because there are no rules. There will be resegmentation. The incoming capital will be different. For a while, business will be smaller and more demographically diverse. At first, the best operators will prevail, and then it will shift.
There will be another round of lessons when these are forgotten when the money comes back, and we'll do it all over again. But you will be wiser when it happens again, in about 10 to 15 years.
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George E. Casey, Jr. is the Chief Executive Officer of Stockbridge Associates LLC; a consultancy based in Freeport, ME. that helps residential builders, developers, and investors to strategically position or reposition their company and/or assets for higher productivity and profitability. George is a member of the Builder Benchmark Group and serves as the Chair of several Vistage CEO Private Peer Advisory Boards for large company CEOs, owners, and senior executives in the Portland, ME area (www.vistage.com) and as the Chair of the Housing Innovation Alliance. He is the author of frequent articles for Builder and Professional Builder magazines on topics involving strategy for homebuilders and wrote the book “Is the Juice Worth the Squeeze: The Valuable Habit of Learning from Your Business Experiences” (https://www.amazon.com/Juice-Worth-Squeeze-Valuable-Experiences/dp/1452891389).
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Español
Nota: La siguiente es una transcripción editada de una presentación realizada por George Casey en el retiro de EEBA Builder Benchmark Group (BBG) organizado por Mitsubishi Electric Performance Construction Team en Lake Lanier, Georgia, el 18 de Julio de 2022. El BBG no es un foro de profesionales de la construcción de viviendas que comparten las mejores prácticas en técnicas de construcción de alto rendimiento y prácticas comerciales. Para obtener más información sobre el BBG, haga clic aquí. Puede escuchar el programa original en el podcast EEBA Mejor Hogar, Mejor Futuro o verlo en YouTube. Descarga la presentación de George aquí.
George Casey: Originalmente presenté este programa en respuesta a la recesión económica de 2008, pero todavía es aplicable hoy. Aquí hay algunas lecciones rápidas que aprendí que podrían ser útiles para otros constructores de viviendas:
Sepa en qué negocio está y aprovéchalo. ¿Eres desarrollador? ¿Eres constructor? Si hace varias cosas, cada una de ellas requiere una estructura de capital diferente. Si está haciendo negocios de terrenos, es mejor que tenga mucho capital, pero si eres un constructor, puede tener una cantidad razonable de deuda porque está girando su inventario relativamente rápido. Deberías preguntarte, "¿estamos capitalizando?"
La siguiente lección es un corolario. ¿Recuerdas el adagio, "puedes comprar más tierra en una tarde de la que puedes deshacerte en toda tu vida?" Tener mucho terreno es excelente, pero durante una recesión, puede derribarlo.
El hecho de que puedes pedir prestado o prestar dinero no significa que debes hacerlo. La mayoría de los auges y caídas destructivos han sido impulsados por la entrada de nuevo dinero en la clase de activos sin comprender completamente el perfil de riesgo. Por ejemplo, el mercado de construcción para alquiler me hace preguntar si las propiedades construidas para alquiler podrían ser gran parte del inventario potencial de especificaciones que está ahí. Tenga cuidado cuando los grifos comiencen a abrirse demasiado.
No se puede cortar demasiado profundo, demasiado rápido. Cuando las cosas empiezan a empeorar, habrá que tomar decisiones difíciles y, a menudo, son personales. Ya sea recortando personal, gastos, precios de producción…
Sabemos que "el efectivo es el rey", pero ¿qué significa eso en términos de lo que haces de manera diferente? Deberá administrar el flujo de efectivo, no solo el estado de resultados, como parte de su rutina habitual. Y cuando digo 'rutina regular', estoy sugiriendo una proyección de flujo de caja móvil de 13 semanas que debe revisar con su CFO o controlador cada semana. Y luego actualizarlo seis semanas después y salir otras trece. Manejará su efectivo de manera estricta, conocerá sus cuentas por cobrar, conocerá sus cuentas por pagar y será inclusivo en las proyecciones de efectivo.
Comparta el dolor con sus proveedores más temprano que tarde. Mantenga siempre una reserva. Reduzca el gasto rápidamente y mantenga controles muy estrictos. En los tiempos difíciles como presidente de división, estaba haciendo cualquier VPO de más de $100, cuando normalmente solo lo vería si supera los $5000.
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“Las organizaciones tienden a hacer las cosas para las que están organizadas, y lo que se debe hacer en una recesión es diferente que en una recuperación”
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Conozca sus números. Conozca su PyG. Conozca su efectivo. Conozca sus márgenes. Conozca sus compras de mercado. Conozca sus límites de especificación. Sepa dónde alcanza el punto de equilibrio. Sepa dónde se encuentra en el ciclo. Conozca sus relaciones históricas. Encuentra la realidad. Enfréntalo rápidamente y comunique esa realidad a sus empleados.
Tener un sesgo hacia la acción. Ante la duda, actúa. Informe a los bancos e inversores cuál es su estrategia con frecuencia y por escrito.
Comunicar. Averigua quiénes son los elefantes y micro administrarlos. ¿Quién podría derribarte? ¿Y te mantienes unido a ellos? ¿Es un banco, un inversor o un subcontratista? Esta dura realidad es mejor que un rumor cualquier día. Averigua a quién quieres en la trinchera contigo delante y llega a ese punto rápidamente. ¿A quién quieres en la habitación contigo? Ya sea que se trate de los vendedores o de su personal operativo... sepa a quién quiere allí. Muchos de ustedes han escuchado esta expresión: “En Dios confiamos. Todos los demás traen datos”.
Centrarse en los procesos. En otras palabras, no tenga miedo de cambiar su organización. Tengo esta frase, "las organizaciones tienden a hacer las cosas para las que están organizadas", y lo que se debe hacer en una recesión es diferente que en un repunte o un estado estable.
Alguien que puede ser su fuerte persona de compras podría estar mejor en otro lugar, o viceversa. Encuentre el cuello de botella u oportunidad actual y organícese en torno a él. Tiempo del ciclo; cierre de trabajos; compensaciones de mercado; inventario sentado; relaciones con bancos e inversores; pregúntese, ¿quién es dueño de esas cosas? Puede ser alguien que sea junior en la organización quien deba manejar estas cosas.
Tenga a alguien cuyo trabajo sea mirar constantemente el inventario. Puede ser un par de veces a la semana para asegurarse de que no se haya convertido en un vertedero de suministros. ¿Tiene a sus vendedores tratando de asegurarse de que no haya bombillas quemadas en sus casas modelo? Es hora de prestar atención a todos esos detalles.
Los vendedores tímidos tienen hijos flacos. ¿Sin vender? No comer. Ponga a los gerentes senior en el campo para evaluar y ayudar a vender. Si las ventas son su problema, ¿está el fin de semana viendo quién entra? Vende junto a tus vendedores. Durante una recesión, la diferencia entre los sobrevivientes y los muertos vivientes son los vendedores competentes.
Mejoras de valor como el paisajismo. En tiempos lentos, organizaba un concurso de paisajismo en el vecindario y usaba el club de jardinería local como juez. Todos los que decidieran participar obtendrían aproximadamente $100 en algunas flores de temporada como petunias o crisantemos. En unas pocas semanas, una vez que tuvieran la oportunidad de arreglar sus propiedades, realizaríamos el concurso. Los ganadores del primer premio recibirán, por ejemplo, mantenimiento del paisaje durante un año. El segundo premio sería, digamos, $500 en arbustos. El objetivo era lograr que toda la comunidad se arreglara a través de una pequeña competencia animada. Sí, puede costarle cinco o diez mil dólares, pero vale la pena tener una comunidad activa y viva.
Las Siete P 'S del Marketing. En caso de duda, compárese con su competencia basándose en las siete P 'S del marketing: Producto, Precio, Plaza, Promoción, Personas, Proceso y Presentación. Use esta lista de verificación para medir cómo le está yendo y dónde está más débil. Esa es una manera de ayudar a asegurarse de que está en la cima de su juego. Y esto es lo último.
Las viejas reglas probablemente no se aplicarán porque no hay reglas. Habrá re-segmentación. El capital entrante será diferente. Durante un tiempo, los negocios serán más pequeños y demográficamente más diversos. Al principio, prevalecerán los mejores operadores, y luego cambiará.
Habrá otra ronda de lecciones cuando se olviden cuando regrese el dinero, y lo haremos de nuevo. Pero será más sabio cuando vuelva a suceder, en unos 10 a 15 años.
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George E. Casey, Jr. es el director ejecutivo de Stockbridge Associates LLC; una consultoría con sede en Freeport, ME. que ayuda a los constructores, desarrolladores e inversionistas residenciales a posicionar o reposicionar estratégicamente su empresa y/o activos para una mayor productividad y rentabilidad. George es miembro de Builder Benchmark Group y se desempeña como presidente de varias juntas asesoras privadas de pares para directores ejecutivos de Vistage para directores ejecutivos, propietarios y altos ejecutivos de grandes empresas en el área de Portland, ME (www.vistage.com) y como presidente de la Alianza para la Innovación en Vivienda. Es autor de artículos frecuentes para las revistas Builder y Professional Builder sobre temas relacionados con la estrategia para los constructores de viviendas y escribió el libro "Is the Juice Worth the Squeeze: The Valuable Habit of Learning from Your Business Experiences" (https://www.amazon. com/Juice-Worth-Squeeze-Valuable-Experiences/dp/1452891389).
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